El Servicio de Impuestos Nacionales (SIN) anunció la puesta en marcha de la facturación en línea para la compra y venta de servicios y bienes, y uno de los requisitos es que la empresa cuente con internet y cumpla con las normativas de la entidad recaudadora. La misma ingresará en operaciones el 1 de diciembre.
El presidente del Servicio de Impuestos Nacionales (SIN), Mario Cazón, informó que el nuevo Sistema de Facturación entrará en vigencia a partir del 1 de diciembre de 2021, con la implementación de las modalidades de facturación Electrónica en Línea, Computarizada en Línea y Portal Web en Línea, que en una primera fase priorizará a Grandes Contribuyentes (Graco) y Principales Contribuyentes (Prico); además, se mantendrán vigentes las facturaciones Manual, Prevalorada y Computarizada (SFV).
El departamento técnico brindará para la implementación de la factura en línea
La autoridad del SIN dijo que el departamento técnico brindará apoyo a todos los contribuyentes para la implementación de la factura en línea; y más de 100 empresas desarrollan los sistemas para aplicarlas. Ante la pregunta sobre aquellas empresas que no acceden a internet, Cazón dijo que en esta primera etapa ingresan 47.869 empresas, facturación electrónica en línea 163, computarizada 8 y en el portal web 47.698.
Paralelamente realizan el análisis respectivo para que el contribuyente no tenga problemas a la hora de emitir en línea la factura; y progresivamente todos los clientes ingresarán a esta modalidad, señaló.
Pero también el libro de compra y venta se realizará en el momento de la emisión de las facturas en línea. Indicó que en el sistema de facturación en línea se incluye la firma digital, así como la huella digital, que darán seguridad al que vende como al que compra. Las modalidades de facturación tienen características de control, y entran en vigencia en diciembre.
Al reemplazar los tradicionales comprobantes de papel por documentos electrónicos, se eliminan costos de impresión, ensobrado, mensajería y almacenamiento de documentos comerciales.
Gracias a la emisión de facturas electrónicas, los procesos administrativos se llevan a cabo con mayor rapidez y eficacia, así como la localización de la información y los procesos de cobro.
La información exclusivamente la administrás vos, por lo que se reduce en gran medida la probabilidad de falsificación y el margen de error humano, como puede ser el caso de extraviar o perder la documentación de la empresa.
Se proyecta una innovación en la imagen empresarial centrada en la adaptación a las nuevas tecnologías, se establece una nueva forma de comunicación con tus clientes.
Al no usar papel se evita no solo la tala de árboles, sino también se ahorra en la cantidad de agua necesaria para transformar esa madera en papel. La impresión es a demanda, sólo cuando lo requerís.
Con relación a los tributos en Bolivia, encontramos al aplicativo conocido como Facilito.
Esta novedosa modalidad preparada por el SIN Servicio de Impuestos Nacionales de Bolivia, fue creado con el objetivo de facilitar el llenado del Formulario 110 para la presentación de las facturas.
En el momento en que nos encontramos en la oficina virtual se muestran las normas para la correcta descarga de la última versión del aplicativo, como seleccionar el que corresponda con la versión del sistema operativo del gadget electrónico que estamos usando.
Facilito, es la nueva modalidad del descargo de facturas que ha presentado el Servicio de Impuestos Nacionales (SIN) que reemplaza al formulario del sistema Da Vinci. ¿cómo usarla y qué pasos seguir? Bolivia Emprende en la presente guía describe el procedimiento de descarga y el llenado del formulario de presentación de facturas 110, a través de este nuevo sistema que ya está en vigencia para todas las empresas bolivianas del país.
Acerca del formulario 110
En el formulario 110 para la presentación de facturas se registra el crédito fiscal contenido en las facturas, notas fiscales o documentos equivalentes de compras, a efectos de computar como pago a cuenta del impuesto determinado para el Régimen Complementario al Impuesto al Valor Agregado (RC-IVA), al Impuesto sobre las Utilidades de las Empresas (IUE), así como respaldo de compensación en el Sistema Tributario Integrado (STI).
El formulario 110 es para llevar a cabo la presentación de las facturas de gastos personales y así no abonar el RC IVA.
En dicho formulario se carga el importe o crédito fiscal mostrado en las facturas. Asimismo se tienen dentro las notas fiscales y cualquier otro archivo legal que sea prueba de la adquisición efectuada.
Esta relación de facturas tiene como propósito presentar el crédito como un pago a cuenta, que impactará al RC IVA o bien Régimen Complementario del Impuesto al Valor Agregado.
Asimismo al IUE o bien Impuesto sobre las Utilidades de las Compañías y al STI o Sistema Tributario Integrado.
Los usados dependientes deben presentar el formulario 110 llenos, a su empleador.
Las facturas a enseñar tienen que cumplir con las disposiciones de legalidad, como los siguientes datos:
El respectivo número de identificación tributaria, popular por sus siglas como NIT, de quien la emite y de quien origina la factura.
En dato numérico, el correlativo de la Factura
El código de autorización que asigna el SFV
Mostrar si corresponde con el “Original” o bien con la “Copia”. Con excepción de las Facturas Electrónicas, en el momento en que se imprime por rollo, por la Oficina Virtual, por la Electrónica Web y la Electrónica por Ciclos.
La actividad económica registrada en la banco de información del Padrón Nacional de Contribuyentes debe ser la descrita en el documento. Pudiendo estar de manera abreviada.
1. Descarga Facilito
Para proceder con la descarga del instalador deberá acceder por medio de su Navegador (Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrome, etc.) a la página web del Servicio de Impuestos Nacionales http://www.impuestos.gob.bo/
Haciendo clic en la opción “Descargar” podrá descargar el Aplicativo FACILITO. Una vez descargado el archivo deberá ser guardado en un dispositivo de almacenamiento masivo (Flash Memory, Disco Duro Portable, etc.) para luego descomprimirlo en su computador y proceder con la instalación.
¿Cómo llenar el Formulario 110 con Facilito?
Las facturas que estén identificadas con el nombre, el número de la cédula de identidad y/o el NIT de un contribuyente, por concepto de cualquier género de gasto, pueden ser cargadas en el Formulario 110, a través del aplicativo electrónico Facilito.
Facilito fue desarrollado con el propósito de hacer más simple la carga de las facturas cursos y digitales. Es sustituto de la previo herramienta Da Vinci.
Paso a paso
Ya descargado el aplicativo Facilito en nuestro gadget electrónico y habiendo llenado los datos personales del contribuyente, procederemos a disponer el F110, uno de los artículos del aplicativo.
En la carpeta de instalación de Facilito, ubicamos la carpeta formulario, pulsamos sobre
Al abrirse el formulario, mostrará la información asociada con el contribuyente
En el campo de Lugar, se elige el departamento donde reside el centro de trabajo.
Después en el Periodo, ubicamos el mes y año al que corresponde la declaración a realizar
Colocar en los datos del empleador, el respectivo NIT
Para cargar las facturas manuales, se ingresan los números del NIT y la factura, tal como la autorización. Aparte de la fecha donde se emitió la factura, así como el importe, sin céntimos.
Las facturas con el código QR en la parte posterior, son las digitalizadas. Se ubica la misma información de la manual, sumando el código de control, se posiciona detrás de de la factura.
Al llenar el ingreso de todas las facturas en el F110, apretar sobre Validar
En el cuadro que se expone seleccionar Salarios, inmediatamente se guarda el F110 en un archivo comprimido tipo Zip.
Luego se imprimirá el documento para entregar al empleador. Se tienen que anexar en original los documentos que certifiquen la transacción comercial.
¿Qué vigencia tienen que tener las facturas a descargar el Formulario 110?
La emisión de las facturas no debe ser más grande a los 4 meses o bien los 120 días. Por poner un ejemplo: Se marcha a efectuar la entrega del Formulario 110 del mes de Octubre, lo entregas precisamente el día 20 de ese mes, entonces las facturas válidas corresponden a las emitidas en los tres meses anteriores (julio a septiembre) y lo que va de octubre.
¿Cuáles facturas no se tienen la posibilidad de integrar en el Formulario 110?
Antes que nada las facturas tienen que tener el nombre y el número de cédula de identidad de la persona que llena el Formulario 110, y no sobrepasar el tiempo máximo de emisión de los 4 meses. De lo contrario, no deben ser incluidas.
Los diagramas de Causa-Efecto son también conocidos como de Ishikawa o de Espina de Pez (por la forma en que se muestran) y fueron creados por Kaoru Ishikawa. Su principal función es la de identificar los factores potenciales que contribuyen a un problema, para después desarrollar acciones para mitigarlos o eliminarlos completamente.
Esta herramienta nos ofrece una forma sistemática de generar y clasificar hipótesis que nos permiten centrarnos en las causas potenciales de un efecto que queremos estudiar, y no en sus síntomas. Es útil al tratar de resolver problemas complicados, ya que pueden revelar relaciones ocultas entre las posibles causas, permitiendo un análisis más global.
Utilizar un diagrama en formato de Mapa Mental, nos facilita el análisis de un problema, ayudándonos a reflexionar sobre sus posibles causas, acumulando conocimientos existentes del mismo y agrupando las causas en categorías generales.
Nota
Aunque es una técnica pensada para trabajar en grupo, es posible utilizarla de manera individual para facilitar nuestro propio proceso de generación de ideas.
Utilizando el diagrama
Establecemos un método de siete pasos:
1. Establecer el problema
El primer paso es definir el problema de la forma más concreta posible. Problemas mal definidos nos llevarán a causas raíces erróneas que no solucionarán nuestro problema.
Siempre que sea posible, anotaremos cuál es el problema, cuando y dónde ocurre y quién está involucrado.
Todo el grupo ha de estar de acuerdo en la definición de problema antes de empezar.
Para poder apreciar distintos puntos de vista de la situación, podemos recurrir a la herramienta CATWOE, acrónimo en inglés para Clientes, Actores, Procesos, Visión, Propietario y Entorno.
El problema se enuncia a la derecha del diagrama. Bien en un papel o en el sistema informático que elijas.
2. Convenir las categorías de las causas
Las categorías, o ramas, en las que se dividen las causas dependen del contexto, por lo que los miembros del grupo pueden agregar o desechar categorías hasta sentirse cómodos con las que sean más relevantes para ellos. Algunas normalmente utilizadas son:
. Las 4M: Máquinas/Equipos, Métodos, Materiales y Mano de obra . Las 6M: Máquinas, Métodos, Materiales, Medidas, Mano de obra y Medio ambiente . Las 4P: Políticas, Procedimientos, Productos y Personas . Las 8P: Precio, Promoción, Personas, Procesos, Políticas, Procedimientos, Producto y Planta (sitio donde se desarrolla la actividad) . El marco 7S de McKinsey: Estrategia, Estructura, Sistemas, Valores compartidos, Habilidades, Estilo y Personas . Las 4P del marketing: Lugar, Precio, Producto y Promoción
Colocaremos el nombre de cada categoría en la parte superior o inferior de cada línea.
Nota
Existe la posibilidad de empezar el diagrama de Ishikawa realizando un Brainstoming para, después, agrupar esas causas y crear nuestras propias categorías.
De la misma forma, puede ofrecerse el diagrama a un amplio grupo de personas publicando el mismo en un lugar controlado pero abierto, de forma que, todo el que desee, lo vaya completando.
3. Aportar ideas de posibles causas raíces
Utilizaremos el Brainstoming para descubrir todas las causas raíz posibles en cada categoría. Cuantas más causas posibles, más probabilidad habrá de no pasar por alto las relevantes.
Es posible que una causa puede pertenecer a más de una categoría, en ese caso la añadiremos a tantas categorías como sea necesario. Idealmente tendremos, al menos, cuatro posibles causas en cada rama.
En caso de que el diagrama se haga muy complejo puede dividirse en sub-causas.
4. Reconocer las ‘no-causas’
De entre todas las causas que hemos desarrollado, haremos un primer filtro de aquellas que, a simple vista y por nuestra experiencia, vemos que no tienen una influencia real en nuestro problema.
Esta ‘no-causa’ nunca se elimina del diagrama, si no que, simplemente, se deja señalada como ‘no-causa’. Al no eliminarla, siempre podemos volver a ella de forma fácil y utilizar su información en el futuro.
En estos casos, se establece la norma de que todo el equipo ha de estar de acuerdo con la eliminación. Si hay una persona que no lo esté, la causa debe permanecer ‘activa’.
5. Analizar el diagrama
En cada rama utilizamos la técnica de los 5 ¿Por qué? para llegar, lo más profundamente posible, a la causa raíz de esa rama. Si el diagrama no tiene un flujo lógico, habrá que realizar los cambios necesarios.
Debemos asegurarnos de que una causa en el diagrama realmente lo es, por lo que habrá causas que requieran de cierta investigación antes de calificarlas como tal.
6. Establecer las estrategias
En el caso de que se establezca que hay más de una causa raíz, podemos utilizar el Análisis de Pareto o plantear una Matriz Prioridad-Impacto para decidir cuál de ellas abordamos primero.
Las estrategias que adoptemos eliminaran, o al menos minimizaran, el efecto negativo de las causas sobre el problema y derivarán en planes de acción concretos con responsables y fechas de implementación.
Si los cambios requieren una gestión avanzada, podemos guiarnos utilizando los modelos de cambio de Lewin o de Kotter.
Elección de causas
Si las causas son obvias y no necesitan de investigación ni análisis profundo, podemos elegir sobre qué causas trabajar primero más fácilmente. Os proponemos dos formas:
1. Cada miembro del equipo vota tres causas, la causa con más votos es la que se lleva a cabo en primer lugar. La segunda con más votos, en segundo lugar y así consecutivamente…
2. Cada idea recibe dos índices de cada miembro del equipo, uno de probabilidad y otro de facilidad de ser resuelto. Los índices de ‘probabilidad’ serán:
La combinación de ambos índices, nos da como resultado un número. Actuaremos primero sobre los que tengan el número más alto, en este caso el 33, algo muy probable y que se soluciona fácilmente. Dejaremos el 11, algo nada probable y difícil de solucionar, para lo último.
7. Validación
Una vez implementadas las soluciones, debemos asegurar que el problema ha desaparecido. De no ser así, las causas raíces no fueron identificadas correctamente y deberemos volver a nuestro diagrama.
Cuándo utilizar el Análisis Causa-Efecto
El Diagrama de Ishikawa fue utilizado, en principio, en tareas de diseño de producto y prevención de defectos de calidad, pero ésta es una herramienta muy flexible que nos permite estudiar las causas raíces de un problema en todo tipo de situaciones.
El Brainstoming puede utilizar el diagrama de Ishikawa para organizar y clasificar las ideas en categorías útiles, facilitando el proceso.
Planificar estados futuros
Estableciendo un futuro deseado, podemos utilizar la herramienta para analizar los elementos necesarios para lograrlo.
Al estar dividido en categorías, es relativamente fácil dividir la responsabilidad de los miembros del equipo respecto a las tareas a realizar.
Causas bloqueantes
Ante un estado deseado, podemos utilizar el diagrama para reflejar qué causas bloquean nuestra evolución o establecer las acciones necesarias para desbloquearla.
Análisis de resultado positivo
Dado un resultado positivo de nuestra organización, podemos pensar que ha sido fruto de la casualidad o de la suerte. El Diagrama de Ishikawa puede ayudarnos a descubrir qué factores fueron clave para ese buen resultado y encontrar su causa raíz.
Debido a su formato podemos utilizar el diagrama como un flujo en nuestro proceso de la manera que presentamos en este diagrama:
Conceptos Clave
El Diagrama de Causa-Efecto, se conoce también cómo de Ishikawa o de Espina de Pez, y es una sencilla forma de explorar y representar visualmente las posibles causas de un problema.
La herramienta nos ayuda a centrarnos en las causas raíz de un problema y no en sus síntomas, lo que nos ahorra mucho tiempo y dolores de cabeza.
El Círculo de Deming también es conocido como la Rueda de Deming, el Círculo de Shewchart o el Ciclo PDCA.
El Circulo de Deming nos ofrece una metodología sencilla pero robusta para la resolución de problemas y la planificación de la mejora continua (es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la necesidad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización.) en nuestra organización
PDCA es el acrónimo inglés para Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, y es una evolución del de Walter Shewart, de ahí que también se le conozca con ese nombre, que introdujo un ciclo con 3 fases: Especificación, Producción e Inspección.
El ciclo se representa como un circulo cerrado o rueda para indicar que tiene un carácter iterativo. Para continuar con la mejora continua, el ciclo ha de repetirse indefinidamente. Una vez realizada una mejora dispondremos de más experiencia, datos y conocimiento con el que buscar formas adicionales de mejorar.
Es un modelo que permite ser utilizado por la gerencia de la organización, centrando su visión en procesos de negocio globales, o por otros niveles de la organización, en temas más operativos. El Ciclo de Deming permite a todos los miembros de la organización evaluar su propia forma de trabajar y poder mejorar.
Las cuatro fases son:
1. Planificar: Reconocer una oportunidad de mejora y planear el cambio.
2. Hacer: Desarrollar y probar ese cambio y medir su desempeño.
3. Verificar: Comprobar que las medidas tomadas cumplen su objetivo y analizar si se podría mejorar de alguna manera.
4. Actuar: Incorporar lo aprendido al día a día de la organización. Utilizar lo aprendido para planificar nuevas mejoras.
Vemos cada una en más profundidad:
Planificar
Partimos siempre de un examen de la manera actual de hacer cosas. Debemos conocer y entender el problema en sus causas raíces para poder establecer unos objetivos claros.
El objetivo de esta fase es el de decidir qué es lo que se necesita hacer y cómo es mejor hacerlo. Se establecen varias soluciones para llegar al estado futuro ideal y los planes de acción necesarios. Los Indicadores Claves de Proceso (KPI) nos servirán para acordar qué consideraremos como ‘éxito’.
Comunicaremos a todas las partes implicadas qué es lo que se va a llevar a cabo y formaremos a todas las personas que estén involucradas en el cambio.
Aquí testaremos lo planificado en la fase anterior, seleccionando la mejor de las soluciones planteadas. Siempre que sea posible, este test se realiza por medio de un experimento piloto y a pequeña escala. Esto nos permite recoger los datos suficientes para validar la eficacia de la medida.
Es importante señalar que el significado de ‘Hacer’ aquí no es de implementar, si no el de probar que la solución planteada cumplirá los objetivos planteados. Debemos rechazar la presión de acabar pronto para ver resultados rápidos.
En la fase de Verificación medimos si los cambios introducidos han logrado el efecto deseado, ya basándonos en los resultados reales. Se comprueban continuamente los KPI para asegurarnos de que no existe desviación de lo previsto y se comunica debidamente a la dirección de la organización para que tome las medidas apropiadas.
Si se identifica cualquier problema, aquí es el momento de plantearse su solución. Si en esta fase no se ha conseguido lo planificado debemos volver atrás en el círculo, a la fase de Hacer o a la de Planificar.
Nos cuidaremos de la denominada ‘parálisis por análisis’ que viene por la búsqueda de la perfección y buscaremos lo suficientemente bueno. Si vemos que el proceso no aporta todos los beneficios buscados, pero sí algunos, nos quedaremos con estos, lo implantaremos y comenzaremos otro ciclo para conseguir los beneficios restantes.
Actuar
La mejora producida se documenta y estandariza, implementándose a mayor escala y pasando a formar parte del día a día de la organización.
Es importante también documentar qué no fue bien durante el ciclo, para que la organización aprenda y no repita los mismos errores. Podemos hacer esto mediante un documento de ‘lecciones aprendidas’.
En esta fase, la comunicación a las partes implicadas es, de nuevo, de vital importancia, al igual que la formación de las mismas en la nueva manera de trabajar.
Por último, es importante celebrar el éxito conseguido, motivando al equipo para iniciar un nuevo ciclo.
Beneficios del Ciclo PDCA
PDCA es válido para cualquier tamaño de proyecto, especialmente en entornos Kaizen y nos aporta numerosos beneficios:
. Facilita el trabajo en equipo y la participación de todos los niveles de la organización . Dota de un metodología de trabajo para la realización de nuevos proyectos o acciones de mejora . Adapta la planificación a medida que la organización aprende . Establece una método claro para el desarrollo de proveedores, recursos humanos y, en definitiva, de todas las partes implicadas
Cuando usar el PDCA
Sus aplicaciones son múltiples, entre otras:
. Servir de modelo de mejora continua (Kaizen) . Iniciar o desarrollar un proyecto de mejora o cambio en la organización . Definir un proceso de trabajo repetitivo . Explorar nuevas soluciones a problemas de forma controlada y metódica . Ahorrar recursos evitando implementaciones mediocres
Esta metodología requiere un tiempo de formación e implementación, por lo que queda fuera del espectro de organizaciones que quieren ver sus resultados en periodos de tiempo demasiado reducidos, como en caso de una emergencia real, por ejemplo.
PDCA + Seis Sigma
Dentro de las muchas variantes del PDCA merece la pena remarcar la utilizada en entornos Seis Sigma, denominada DMAIC, y que tiene cinco fases:
. Definir los objetivos . Medir características críticas . Analizar el proceso y el producto y desarrollar alternativas . Mejorar el producto y el proceso . Controlar el estado futuro del proceso
Errores comunes al uso del PDCA
Saltarse la Verificación y el Actuar
Si el equipo no está realmente interesado en la mejora puede ocurrir que no se verifique que la solución funciona en su totalidad, simplemente para poder presentarlo como terminado. Sin esta comprobación, es muy probable que tengamos un alto porcentaje de error. El problema se quedaría sin resolver porque los equipos ya habrían cambiado de proyecto.
De la misma forma, el documentar y estandarizar el uso de la nueva solución es algo de suma importancia que muchas veces es obviado por las organizaciones, poniendo en peligro la continuidad de la mejora.
No aprovechar el equipo
Utiliza a tu equipo para desarrollar el PDCA, sus aportaciones son enriquecedoras y no deben subestimarse.
Desarrollar una sola solución
Generaremos distintas soluciones para un problema y, siempre que sea posible, las probaremos todas para ver cuál es la más adecuada. Esto dependerá de nuestro presupuesto, tiempo y recursos.
Limitaciones del modelo
Las dos limitaciones más relevantes del Ciclo PDCA son:
. Alcance limitado, al no tener en cuenta los objetivos estratégicos de las organizaciones . No se ocupa del lado humano del proceso, ni de los métodos de comunicación a utilizar durante el cambio
Conceptos Clave
El Círculo de Deming o PDCA nos ofrece una metodología sencilla pero robusta para gestionar el cambio y resolver problemas en nuestra organización. El propio modelo nos obliga a analizar y Validar lo que hemos probado antes de implementarlo de forma definitiva.
Las fases de esta metodología son: Planificar, Hacer, Validar y Actuar.
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Este análisis, creado por Michael Porter en el año 1979, facilita el desarrollo de nuestra estrategia de negocio.
Las Cinco Fuerzas
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder competitivo de nuestra organización:
Poder de negociación del cliente
Poder de negociación del proveedor
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Rivalidad entre los competidores existentes
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor entendimiento del grado de competencia de nuestra organización y nos posibilita la formulación de estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del propio mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos.
Las vemos individualmente y establecemos las diversas estrategias que podemos utilizar para minimizar las amenazas que cada una conlleva:
1. Poder de negociación del cliente
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de nuestros beneficios.
Estrategias
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de nuestro producto y en comunicación
Mejorar/aumentar los canales de venta
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
2. Poder de negociación del proveedor
Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos costaría cambiar de proveedor.
Estrategias
Aumentar nuestra cartera de proveedores
Establecer alianzas a largo plazo con ellos
Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
3. Amenaza de nuevos competidores
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado? ¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:
Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar economías de escala
Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el producto si no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente para que sea su favorito
Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles, impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrédito para nuestra organización
Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto de marca y su posicionamiento en la mente del cliente y de nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso solemos olvidar que la NASA no es la única agencia espacial que existe
Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está ocupado, su introducción se complica enormemente. El nuevo competidor deberá construir su propia PUV y comunicarla desde cero para poder diferenciarse
Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado lleva consigo una inversión inicial significativa. Gastos como publicidad, comercialización del producto o servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera de entrada muy importante
Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de sistemas robustos de gestión, calidad, etc.
Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de boicotear la entrada de un nuevo competidor con reducciones de precio, campañas agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas, etc.
Estrategias
Mejorar/aumentar los canales de venta
Aumentar la inversión en marketing y publicidad
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
4. Amenaza de productos sustitutos
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la lealtad de los clientes, el coste o la facilidad del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.
Estrategias
Mejorar/aumentar los canales de venta
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los productos.
Estrategias
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de nuestro producto y en comunicación
Rebajar nuestros costes fijos
Asociarse con otras organizaciones
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
Representación gráfica
Las Cinco Fuerzas de Porter pueden representarse gráficamente de la siguiente forma:
Nota
Se ha nombrado la bajada de precios como estrategia en algunos de los factores anteriores. Aunque es una estrategia siempre válida, suele tener mal resultado a largo plazo, ya que nuestros clientes encajarán mal un futuro repunte de los mismos.
Buscaremos, siempre que sea posible, ofrecer a nuestros clientes valor añadido mediante nuestra PUV.
Acerca de la Estrategia
Para establecer la estrategia debemos tener en cuenta los objetivos a conseguir y los recursos con los que contamos, siempre en sintonía con nuestra misión, visión y valores.
Según Porter no podremos establecer estrategias sólidas hasta haber definido estos tres últimos puntos.
¿Cómo utilizar la herramienta?
Realizaremos un estudio de cada una de las fuerzas por separado y las organizaremos en un diagrama como el que mostramos arriba.
En cada fuerza, junto a los datos objetivos de los que dispongamos, realizaremos un Brainstorming o Rolestorming con nuestro equipo para encontrar los factores clave que nos afectan dentro del mercado.
Trasladamos todos estos factores clave al diagrama y registramos su influencia para nuestra organización. Esta escala puede ser tan simple como un «+» si es positiva para nosotros, un «-» si es negativa o un «0» si es neutra. En caso de que sea muy positiva o muy negativa, podemos añadir un «+/-» para dar más fuerza a ese factor en concreto. Otro método sería puntuarlos del uno al diez, siendo el uno el factor con menos fuerza y el que nos servirá de referencia para los demás por comparación.
Con toda esta información ya podemos ver qué nos afecta y con cuánta fuerza. Tener toda la información disponible en un solo diagrama nos ayuda a detectar fácilmente qué cambios implementar, bien aumentando nuestro poder, bien reforzando nuestra posición en algún área en la que seamos más débiles.
Ejemplo
Holos es una tienda online de zapatos en crecimiento que quiere explorar la posibilidad de establecer una tienda física en el centro de una gran ciudad.
Después de analizar la situación se obtiene el siguiente diagrama:
Vemos claramente que a nuestro favor tenemos que existen muchos proveedores disponibles, que el sitio elegido para instalarnos es el correcto y que nuestros puntos fuertes son la diferenciación y la identificación de la marca.
Observamos así mismo, que el poder del proveedor lo hemos calificado como nulo, por lo que no supondrá un problema para el establecimiento de la tienda física.
Aunque contamos con muchos factores negativos, concluimos que son problemas habituales de cualquier tienda, por lo que ninguno de ellos debería tener un efecto devastador sobre el modelo de negocio.
Detectamos también que tendremos que reforzar nuestra acción comercial para que nuestros clientes nos elijan frente a nuestros competidores: es fácil que cambien de proveedor ya que su coste de cambio es bajo y existe alta posibilidad de sustitución. También dedicaremos tiempo a la formación de nuestro personal para potenciar la diferenciación y la identificación de nuestra marca; paliando así, lo antes posible, la falta de experiencia.
Conceptos Clave
El modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter nos permite desarrollar nuestras estrategias de negocio, especialmente de diferenciación, al poder analizar el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos.
Las cinco fuerzas son:
Poder de negociación del cliente
Poder de negociación del proveedor
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Rivalidad entre los competidores existentes
Aunque pueden estudiarse por separado, todas ellas están relacionadas entre sí. Las primeras cuatro fuerzas afectan de manera notable a la última, por lo que se considera que es ésta la más poderosa de todas.
Porter nos enseña a estar siempre alerta sobre lo que sucede en el mercado y poder reaccionar de manera adecuada a lo que haga nuestra competencia.
Subscribete
