El Círculo de Deming también es conocido como la Rueda de Deming, el Círculo de Shewchart o el Ciclo PDCA.
El Circulo de Deming nos ofrece una metodología sencilla pero robusta para la resolución de problemas y la planificación de la mejora continua (es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la necesidad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización.) en nuestra organización
PDCA es el acrónimo inglés para Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, y es una evolución del de Walter Shewart, de ahí que también se le conozca con ese nombre, que introdujo un ciclo con 3 fases: Especificación, Producción e Inspección.
El ciclo se representa como un circulo cerrado o rueda para indicar que tiene un carácter iterativo. Para continuar con la mejora continua, el ciclo ha de repetirse indefinidamente. Una vez realizada una mejora dispondremos de más experiencia, datos y conocimiento con el que buscar formas adicionales de mejorar.
Es un modelo que permite ser utilizado por la gerencia de la organización, centrando su visión en procesos de negocio globales, o por otros niveles de la organización, en temas más operativos. El Ciclo de Deming permite a todos los miembros de la organización evaluar su propia forma de trabajar y poder mejorar.
Las cuatro fases son:
1. Planificar: Reconocer una oportunidad de mejora y planear el cambio.
2. Hacer: Desarrollar y probar ese cambio y medir su desempeño.
3. Verificar: Comprobar que las medidas tomadas cumplen su objetivo y analizar si se podría mejorar de alguna manera.
4. Actuar: Incorporar lo aprendido al día a día de la organización. Utilizar lo aprendido para planificar nuevas mejoras.
Vemos cada una en más profundidad:
Planificar
Partimos siempre de un examen de la manera actual de hacer cosas. Debemos conocer y entender el problema en sus causas raíces para poder establecer unos objetivos claros.
El objetivo de esta fase es el de decidir qué es lo que se necesita hacer y cómo es mejor hacerlo. Se establecen varias soluciones para llegar al estado futuro ideal y los planes de acción necesarios. Los Indicadores Claves de Proceso (KPI) nos servirán para acordar qué consideraremos como ‘éxito’.
Comunicaremos a todas las partes implicadas qué es lo que se va a llevar a cabo y formaremos a todas las personas que estén involucradas en el cambio.
Para ayudarnos podemos utilizar el Diagrama de Causa-Efecto, el Brainstorming o el Análisis de Pareto, entre otras.
Hacer
Aquí testaremos lo planificado en la fase anterior, seleccionando la mejor de las soluciones planteadas. Siempre que sea posible, este test se realiza por medio de un experimento piloto y a pequeña escala. Esto nos permite recoger los datos suficientes para validar la eficacia de la medida.
Es importante señalar que el significado de ‘Hacer’ aquí no es de implementar, si no el de probar que la solución planteada cumplirá los objetivos planteados. Debemos rechazar la presión de acabar pronto para ver resultados rápidos.
En esta fase podemos ayudarnos del Análisis de Impacto, de las herramientas del Mantenimiento Preventivo Total (TPM), o de la filosofía de orden y limpieza de las 5S.
Verificar
En la fase de Verificación medimos si los cambios introducidos han logrado el efecto deseado, ya basándonos en los resultados reales. Se comprueban continuamente los KPI para asegurarnos de que no existe desviación de lo previsto y se comunica debidamente a la dirección de la organización para que tome las medidas apropiadas.
Si se identifica cualquier problema, aquí es el momento de plantearse su solución. Si en esta fase no se ha conseguido lo planificado debemos volver atrás en el círculo, a la fase de Hacer o a la de Planificar.
En esta fase podemos utilizar herramientas como los Gráficos de Control o las Hojas de Control de Proceso que nos ayudarán a gestionar la información del nuevo proceso.
Nota
Nos cuidaremos de la denominada ‘parálisis por análisis’ que viene por la búsqueda de la perfección y buscaremos lo suficientemente bueno. Si vemos que el proceso no aporta todos los beneficios buscados, pero sí algunos, nos quedaremos con estos, lo implantaremos y comenzaremos otro ciclo para conseguir los beneficios restantes.
Actuar
La mejora producida se documenta y estandariza, implementándose a mayor escala y pasando a formar parte del día a día de la organización.
Es importante también documentar qué no fue bien durante el ciclo, para que la organización aprenda y no repita los mismos errores. Podemos hacer esto mediante un documento de ‘lecciones aprendidas’.
En esta fase, la comunicación a las partes implicadas es, de nuevo, de vital importancia, al igual que la formación de las mismas en la nueva manera de trabajar.
Por último, es importante celebrar el éxito conseguido, motivando al equipo para iniciar un nuevo ciclo.
Beneficios del Ciclo PDCA
PDCA es válido para cualquier tamaño de proyecto, especialmente en entornos Kaizen y nos aporta numerosos beneficios:
. Facilita el trabajo en equipo y la participación de todos los niveles de la organización
. Dota de un metodología de trabajo para la realización de nuevos proyectos o acciones de mejora
. Adapta la planificación a medida que la organización aprende
. Establece una método claro para el desarrollo de proveedores, recursos humanos y, en definitiva, de todas las partes implicadas
Cuando usar el PDCA
Sus aplicaciones son múltiples, entre otras:
. Servir de modelo de mejora continua (Kaizen)
. Iniciar o desarrollar un proyecto de mejora o cambio en la organización
. Definir un proceso de trabajo repetitivo
. Explorar nuevas soluciones a problemas de forma controlada y metódica
. Ahorrar recursos evitando implementaciones mediocres
Esta metodología requiere un tiempo de formación e implementación, por lo que queda fuera del espectro de organizaciones que quieren ver sus resultados en periodos de tiempo demasiado reducidos, como en caso de una emergencia real, por ejemplo.
PDCA + Seis Sigma
Dentro de las muchas variantes del PDCA merece la pena remarcar la utilizada en entornos Seis Sigma, denominada DMAIC, y que tiene cinco fases:
. Definir los objetivos
. Medir características críticas
. Analizar el proceso y el producto y desarrollar alternativas
. Mejorar el producto y el proceso
. Controlar el estado futuro del proceso
Errores comunes al uso del PDCA
Saltarse la Verificación y el Actuar
Si el equipo no está realmente interesado en la mejora puede ocurrir que no se verifique que la solución funciona en su totalidad, simplemente para poder presentarlo como terminado. Sin esta comprobación, es muy probable que tengamos un alto porcentaje de error. El problema se quedaría sin resolver porque los equipos ya habrían cambiado de proyecto.
De la misma forma, el documentar y estandarizar el uso de la nueva solución es algo de suma importancia que muchas veces es obviado por las organizaciones, poniendo en peligro la continuidad de la mejora.
No aprovechar el equipo
Utiliza a tu equipo para desarrollar el PDCA, sus aportaciones son enriquecedoras y no deben subestimarse.
Desarrollar una sola solución
Generaremos distintas soluciones para un problema y, siempre que sea posible, las probaremos todas para ver cuál es la más adecuada. Esto dependerá de nuestro presupuesto, tiempo y recursos.
Limitaciones del modelo
Las dos limitaciones más relevantes del Ciclo PDCA son:
. Alcance limitado, al no tener en cuenta los objetivos estratégicos de las organizaciones
. No se ocupa del lado humano del proceso, ni de los métodos de comunicación a utilizar durante
el cambio
Conceptos Clave
El Círculo de Deming o PDCA nos ofrece una metodología sencilla pero robusta para gestionar el cambio y resolver problemas en nuestra organización. El propio modelo nos obliga a analizar y Validar lo que hemos probado antes de implementarlo de forma definitiva.
Las fases de esta metodología son: Planificar, Hacer, Validar y Actuar.
Fuente: https://activaconocimiento.es/circulo-de-deming-pdca/
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